Asiantuntijatyön johtaminen edellyttää kykyä tarkastella monipuolisesti ympäröivää yhteisöä. Johtamista ja vaikuttamista tapahtuu monella tasolla. Hahmotamme organisaatiokulttuuritutkijoina ja -kehittäjinä organisaation sisäisiä vaikutussuhteita kolmen tason kautta: yksilön, lähiyhteisön ja organisaation tasolla. Kutakin tasoa ohjaava dynamiikka on tärkeä tunnistaa, jotta johtamis- ja asiantuntijatyö on aidosti vaikuttavaa.
Asiantuntijayhteisön organisaatiokulttuurin ajatellaan usein pohjautuvan yksilöiden erilaiseen luovaan osaamiseen sekä yhteisöllisyyttä ja joustavaa verkostoitumista kuvaavaan ilmapiiriin. Heilmann (2022) sekä Hörkkö ja muut (2019) näkevät asiantuntijaorganisaation usein myös vuorovaikutukseen kytkeytyvien pelien ja politikoinnin areenoina. Pelien kenttä muotoutuu luontevasti sisäänrakennetulle jännitteelle autonomisuudesta ja yhteisöllisyydestä.
Lähtökohtaisesti organisaation jäseniä arvostetaan oman osaamisalueensa asiantuntijoina. Tämä takaa yhteisössä autonomisuuden yksilöille, antaen työntekijöille vastuun omasta työstään. Toisaalta organisaatiokulttuurissa korostetaan yhteisöllisyyttä ja verkostoitumista. Työntekijöiden tulee hyödyntää toistensa osaamista ja luoda vahvoja ammatillisia suhteita sisäisesti ja ulkoisesti. Asiantuntijoilta odotetaan aktiivisuutta tiedonhankinnassa, yhdessä tekemistä sekä osallistumista kollektiiviseen tiedonluomiseen (Hörkkö 2022).
Asiantuntijatyö on entistä enemmän hybridimäistä, jolloin erilaisten osaamisten ja lahjakkuuksien yhdistäminen on elinehto (Jännäri ym. 2018). Tämä edellyttää sekä johtajalta että johdettavilta kykyä ja taitoa yhdistää yksilön itsenäisyys ja yhteisöllisyyden vaade toimivaksi kokonaisuudeksi.
Kerroksista elämää
Sekä johdettavilla että johtajalla tulee olla kykyä ymmärtää organisaation kulttuuriset vaikutussuhteet, jotta tasapainoilu yksilön autonomisuuden ja yhteisöllisen toiminnan välillä onnistuisi. Asiantuntijayhteisö elää elämäänsä kolmella tasolla.
Ensimmäisellä tasolla organisaation kulttuuriin vaikuttavat asiantuntijoiden yksilölliset työorientaatiot. Ne ohjaavat yksilön suhdetta työhön, sen kehittämiseen ja työn muutoksiin. Työorientaatio kertoo, työskentelemmekö mieluimmin yksin vai yhdessä ja millaisia johtamisodotuksia meillä on. (Mäki & Mäki 2024.)
Toisella, työkulttuurien tasolla jälkensä yhteisöön jättävät viralliset ja epäviralliset ryhmittymät. Viralliset ryhmät on perustettu pysyviksi tai väliaikaisiksi muun muassa työtehtävien, projektien ja hankkeiden ympärille. Epäviralliset ryhmittymät saavat kasvualustansa yksilöiden samansuuntaisista työorientaatioista. Merkittävää yhteisöllisyyden kannalta on, ovatko työkulttuurien eri ryhmittymät siiloutuneita poteroita vai verkostoituneita lähiyhteisöjä.
Kolmas taso on julkinen, neuvoteltujen sopimusten ja normien linjaama organisaatiokulttuuri. Parhaimmillaan kolme tasoa vaikuttavat harmonisesti, täydentäen toisiaan. Tasot voivat myös rakentaa esteitä, siilokorkeuksia, joissa muodostuu keskinäisiä jännitteitä ja törmäyspisteitä.
Asiantuntijayhteisön johtamisen ajatellaan usein tapahtuvan kolmannen tason kautta. Jos kuitenkin tavoitellaan toimivaa ja tuotteliasta työyhteisöä, yhteisöllisyyteen vaikuttavia työorientaatio- ja työkulttuuritasoja ei voi jättää syrjään.
Johtamiskohtaamiset yhteisöllisyyden liimana
Henkilökohtaiset työorientaatiot muodostavat helposti samanmielisten ryhmiä eli työkulttuureja, joita on asiantuntijaorganisaatiossa useita. Jos haluamme johtaa ja tukea ennakoivasti eri työkulttuurien toimintaa, on hyvä tunnistaa työorientaatiot jo yksilötasolla.
Johtamiskohtaamiset (Mäki 2023) ovat niitä paikkoja, joissa voidaan vaikuttaa työorientaatioiden ja työkulttuurien muovautumiseen. Kohtaamisten vaikutukset näkyvät lähiyhteisöjen työkulttuurissa ja kumuloituvat vähitellen myös organisaatiokulttuuriin.
Johtamiskohtaamissa sanoitetaan yhdessä yksilön tai työtiimin kanssa toimintakulttuuria, joka on yhteisen todellisuuden rakentamista. Työorientaatioiden ja työkulttuurien luomat jännitteisetkin lähtökohdat on tunnistettava ja löydettävä riittävästi yhteistä liimaa.
Organisaatiokulttuurin hahmottaminen on haastavaa. Vallalla on usein oletus, että se kattaa organisaation kaikki jäsenet toimintatapoineen. On kuitenkin muistettava, että organisaatiokulttuuri on osiensa summa.
Avaamme johtamiskohtaamisten ja työorientaatioiden vaikutuksia pian ilmestyvässä kirjassa Johtamiskohtaamisten aallokossa – Tunnista työorientaatioiden voima (Mäki & Mäki 2024).
Blogi on julkaistu alun perin Haaga-Helian eSignals-verkkolehdessä.
Lähteet
Heilmann, P. 2022. Asiantuntijuuden käsite ja osa-alueet. Hallinnon tutkimus 41, 4.
Hörkkö, E., Silvennoinen, H. & Järvinen, T. 2019. Henkilöstön suosimat työssä oppimisen muodot. Hallinnon tutkimus, 38, 2.
Jännäri, J., Poutanen, S. & Kovalainen, A. 2018. Gendering expert work and ideal candidacy in Finnish and Estonian job advertisements. Gender in Management: An International Journal, 33, 7, s. 544-560.
Mäki, A. 2023. Johtamiskohtaaminen – törmäyksiä vai yhteistä ymmärrystä? Blogi. Psycon.
Mäki, A. & Mäki, K. 2024. Johtamiskohtaamisten aallokossa. Tunnista työorientaatioiden voima. Professional Publishing Finland (tulossa).
Kirjoittajat
Annastiina Mäki, johtava konsultti, FT, KL, Psycon Oy
Kimmo Mäki, korkeakoulupedagogiikan ja johtamisen yliopettaja, KTT, KL Haaga-Helia