Olen havainnut, että kulttuurin kehittämisestä puhutaan usein joko vahvasti yksinkertaistaen tai asiaa mystifioiden. Sosiaalisen median keskusteluissa monet kehittäjät tarjoavat sloganeita, joissa kulttuurin muutos nähdään yksiviivaisena, jopa yksittäisen johtajan hallussa olevana ilmiönä. Toisaalta kulttuuria kuvataan mystisenä rakennelmana, johon yhteisön tai toimijan on lähes mahdoton vaikuttaa käytännön toimin. Oleellista kulttuurin kehittämisen kannalta on tietoisuus siitä, että kulttuuri muuttuu joka tapauksessa. Tällöin keskeinen kysymys kiteytyy siihen, voimmeko vaikuttaa kulttuurin muuttumisen suuntaan. Väitän, että erilaiset organisaation muutosvaiheet ovat kulttuurin kehittämisen risteyskohtia – juuri niissä piilee mahdollisuus vaikuttaa tulevaan.
Voiko kulttuuria muuttaa tietoisesti?
Johtamisen kannalta keskeinen kysymys kuuluu, voiko kulttuuria muuttaa tai kehittää tarkoituksellisesti. Kysymys on jakanut jo pitkään kulttuuritutkijoiden käsityksiä. Kulttuuritutkijat voidaan klassisen jäsennyksen mukaan jakaa puritaaneihin ja pragmaatikkoihin (ks. Alvesson 1990). Puritaanien mukaan kulttuuria ei voi – eikä saa kontrolloida ja hallita. Pragmaatikot sen sijaan uskovat, että kulttuuria on mahdollista, joskin usein haastavaa ja hidasta, tietoisesti muuttaa ja kehittää. Perustana on näkemys, jonka mukaan yhteisö kykenee kulttuurinsa tunnistamisen kautta organisoimaan paremmin tavoitteidensa mukaista toimintaa.
Itse lukeudun organisaatiokehittäjänä ja -tutkijana lähemmäksi pragmaatikkojen koulukuntaa. Kokemukseni mukaan kulttuuria on mahdollista tietyin reunaehdoin tietoisesti kehittää, ei kuitenkaan mekanistisesti eikä liian suoraviivaisen ajattelun kautta. Kulttuuria ei voida muuttaa yhdessä yössä – eikä yksinomaan johdon toimesta. Kulttuuria on rakentamassa yhteisön jokainen jäsen – tahtoen tai tahtomattaan, tietoisesti tai tiedostamattaan. Kulttuuri muuttuu pala palalta, yksittäisissä tilanteissa ja kohtaamisissa. Siksi kulttuurin kehittämisen on tapahduttava arjen tilanteisiin liittyvinä toimintatapamuutoksina.
Organisaation muutoksessa piilee kulttuurimuutoksen ”momentum”
Kulttuuri muuttuu ajan kuluessa joka tapauksessa. Oleellista on, muuttuuko kulttuuri kohti parempaa vai huonompaa. Muutos on nykyorganisaatioissa jatkuva ilmiö, kun organisaation ulkoinen pelikenttä elää ja organisaatiotoimijoiden ajattelu, osaaminen ja odotukset muuttuvat. Kirkas havaintoni on, että jatkuvan muutoksen pyörteissä on kuitenkin erotettavissa tilanteita, joissa mahdollisuus ihmisten ajattelun ja jaetun tulevaisuuskuvan suuntaamiseen on erityisen suuri.
Kulttuurin kehittämisen kannalta kriittinen vaihe voi olla esimerkiksi organisaatiorakenteen muutos, yritysfuusio, johtajan vaihtuminen, uuden strategian lanseeraus – tai periaatteessa mikä tahansa merkittävä muutos yhteisön toiminnassa. Tällöin vaikkapa muutos linjaorganisaatiosta kohti matriisi- tai prosessiohjattua johtamismallia tai monitoimitiloihin siirtyminen tarjoaa erityisen mahdollisuuden vaikuttaa ihmisten tapaan tehdä työtä, vuorovaikuttaa ja rakentaa uudenlaista, jaettua tulevaisuudenkuvaa.
Muutos pakottaa punnitsemaan vaihtoehtoja – ja löytämään uutta
Kokemukseni on, että juuri näissä muutoshetkissä tilanne on erityisen otollinen ja ihmiset ikään kuin paljaimmillaan kohtaamaan ja ottamaan haltuun uusia ajattelumalleja. Muutostilanteet pakottavat etsimään uudenlaisia toimintatapoja, kun vanhalla kaavalla ei ole mahdollista jatkaa. Muutos aiheuttaa usein epävarmuuden ja turhautumisen kokemuksia – mutta tarjoaa samalla mahdollisuuden löytää toimivampia ja tavoitteiden näkökulmasta fiksumpia työtapoja. Erilaisissa kriisitilanteissa voidaan toki löytää uusia ratkaisuja myös ikään kuin vahingossa. Organisaation muutostilanne ei kuitenkaan vie kulttuuria automaattisesti kohti parempaa. Siksi muutos- ja kriisitilanteet on osattava hyödyntää kehittämisen voimavarana, jakaa kokemuksia, rakentaa yhteistä tulevaisuuskuvaa sekä etsiä ja sopia yhdessä parhaita käytäntöjä.
Kulttuurin kehittäminen vaatii yhteistä näkymää ja konkreettista tekemistä
Kulttuurin kehittämisen keinot ovat aina sidoksissa siihen, missä nyt ollaan – ja siihen, mitä tavoitellaan. Kulttuurin tietoinen kehittäminen edellyttää siten sekä nykykulttuurin tunnistamista että tavoiteltavan kulttuurin sanoittamista. Kulttuuria voidaan kehittää ennen kaikkea tunnistamalla ne arjen kohtaamiset ja tilanteet, jotka vaikuttavat ihmisten käsitykseen nykyisestä ja tulevasta.
Se, miten organisaatioissa onnistutaan hyödyntämään muutos- ja kriisitilanteet, nousee yhtenä keskeisenä kulttuurin kehittämisen keinona myös väitöstutkimuksessani. Lisäksi se linkittyy muihin tutkimuksessa tunnistamiini johtamiskulttuurin kehittämisen käytännön keinoihin, johtamisodotusten tunnistamiseen, tavoitteiden ja pelisääntöjen kirkastamiseen, päätöksenteon selkiyttämiseen sekä tarkoitustenmukaisten, siiloja läpäisevien keskustelufoorumien rakentamiseen (ks. Mäki 2017). Myös uuden johtajan tukeminen organisaation kulttuurin erityispiirteiden tunnistamisessa on yksi kulttuurin kehittämisen avainkeinoja. Tämä tapahtuu usein tehokkaimmin organisaation ja ulkopuolisen asiantuntijan yhteistyönä.
Pohditaanko sinun organisaatiossasi, miten käsillä oleva muutos saadaan valjastettua tavoiteltavan kulttuurin kehittämisen käyttövoimaksi?
Lähteet:
- Alvesson, M. (1990) On the popularity of organizational culture. London: Sage.
- Mäki, A. (2017) Johtajuuskulttuuri – toiveiden, tekojen ja tulkintojen tihentymä. Acta Wasaensia 371.
