Jokainen haluaa, että oma esimies olisi hyvä tyyppi. Mutta käsitykset siitä, millainen on hyvä tyyppi, vaihtelevat sen mukaan, keneltä kysytään. Tyypin hyvyys riippuu omasta tehtävästä, organisaatiosta, yrityskulttuurista ja ainakin kymmenestä muusta asiasta.
Mutta yksi löytö on varma: esimiehen persoonallisuudella on väliä. Hetken aikaa jokainen voi teeskennellä olevansa muuta kuin on, mutta ennemmin tai myöhemmin ihmisen persoonallisuus astuu peliin.
Persoonallisuus auttaa ymmärtämään, mistä hyvän esimiestyön peruspalikat on rakennettu. Käyttäytymistä voi kehittää, virheitä korjata ja niistä oppia. Mutta persoonallisuuden ydin säilyy aina, ja sitä on erittäin vaikea muuttaa. Siksi sen merkitys esimiestyössä on kaikki kaikessa.
Eräs mielenkiintoinen näkemys hyvästä tyypistä löytyi, kun yhdistimme suuren asiakasyrityksemme ilmapiirimittauksen esimiesarviointiin. Tutkimus paljasti, minkälaisista palikoista hyvän esimiehen persoonallisuus on rakennettu.
Esimiehen persoonallisuutta arvioitiin 14:llä eri ulottuvuudella, kun taas tiimit arvioivat omaa työtyytyväisyyttään ilmapiirikysymyksen avulla. Esimiehiä otoksessa oli lähes 200 ja asiantuntija-alaisia melkein 2000. Nämä ristiin korreloimalla syntyi huikea datamatriisi, joka avasi suoran näkymän esimiehen persoonallisuuden ja alaisten työtyytyväisyyden yhteyksiin.
Muutama piirre ylitse muiden
Paljastui, että esimiehen oma johtamismotivaatio on kaikkein tärkein yksittäinen persoonallisuudenpiirre. Tämä toi hyviä työtyytyväisyyspisteitä useilla osa-alueilla. Esimerkiksi tunnustuksen saaminen, kehityskeskustelut ja palaute olivat kaikki hyvää tasoa silloin, kun esimies oli johtamismotivoitunut.
Ainoa soraääni tuli työmäärästä, joka koettiin joskus turhan suureksi. Muuten johtamismotivaatiosta oli positiivinen yhteys moneen ilmapiirin osa-alueeseen.
Niin ikään sosiaalinen tarve oli tärkeä. Esimiehet, jotka halusivat tehdä mieluummin asioita yhdessä kuin omin päin, saivat monella alueella erinomaisia pisteitä. He panostivat enemmän kokouksiin, kehityskeskusteluun ja yhteishengen rakentamiseen kuin erakkoluonteisemmat kollegansa.
Myös ajattelutyylillä oli merkitystä. Intuitiivinen, ideoiva ja ennakoimaton ajattelutyyli heijastui negatiivisena useampaankin ilmapiirimuuttujaan. Esimieheltä halutaan ennen kaikkea selkeyttä, johdonmukaisuutta ja faktahakuisuutta. Liiallinen vaistomaisuus, luovuus ja tunnevaltaisuus ajattelussa ovat jarruja hyvälle työskentelyilmapiirille – taiteilija ei aina ole toivottu esimies.
Tutkimus herätti myös jatkokysymyksiä. Voiko ilmapiirin pilaavaa esimiestä pakottaa muuttumaan, jos tämä ei itse halua sitä? Riittääkö pintapuolinen muutos käyttäytymisessä, vai pitääkö muutoksen lähteä persoonallisuudesta asti? Jos pitää, niin kenellä on asiassa viimeinen päätösvalta?
