Emergentin, itseorganisoituvan yhteistyön ja johtamisrakenteiden välinen yhtälö näyttäytyy usein paradoksaalisena. Sekä organisaatiorakenteiden selkeys että emergentin yhteistyön mahdollisuus ovat tavoiteltavia asioita, mutta samalla kumpikin näistä on omiaan synnyttämään toimintaan siiloja. Mutta ovatko siilot aina pahasta? Entä ovatko rakenteiden selkeys ja emergentin työn vapaus sovitettavissa yhteen?
Vapaus valita sopivin kumppani
Kompleksinen toiminta- ja johtamisympäristö edellyttää yksilöille riittävää vapautta valita sopivimmat kumppanit. Kaikkea yhteistyötä ei ole perusteltua, eikä mahdollistakaan, ohjata ylhäältä käsin. Tuottavimmat työparit ja ryhmät löytävät usein toisensa itseohjautuvasti. Yhteistyö on tuottoisaa, kun kumppaniksi valikoituu sekä kompetenssinsa että työotteensa näkökulmasta sopiva henkilö. Innostavaa, joskin myös epävarmuutta aiheuttavaa on, että hankkeen startatessa useinkaan ei tarkalleen tiedetä, mitä mielenkiintoista, hyödyllistä ja innovatiivista emergentti yhteistyö matkan varrella tuottaa. Tehokkaasti toimivat työparit ja -ryhmät muodostavat kuitenkin usein ennen pitkää organisaatioon kuplia. Työskentely yhteen hitsautuneissa kuplissa on helppoa ja sujuvaa.
Sosiaalinen kupla – tehokkuuden tuottaja vai uusiutumisen jarru?
Mediatutkimuksen parista tutuiksi tulleet sosiaaliset kuplat, samanhenkisten yhteisöt (ks. Väliverronen & Seppänen 2012), muodostavat siiloja myös organisaatioiden arkeen. Samanhenkisten ja -taustaisten työryhmäkuplassa yhteistyö soljuu ja projekti etenee, kun kumppani saa ajatuksesta heti kiinni. Yhteistyö on tällöin parhaimmillaan hyvinkin tuottavaa ja fokusoitua. Haasteena on se, että ulkopuolisen voi olla vaikea päästä sisään työskentelyn ytimeen, jolloin kuplaan ei muodostu uutta ajattelua tuottavaa säröä. Sosiaalisessa kuplassa on helppo pysyä mukavuusalueellaan, törmäämättä eri näkökulmiin, ajatusmalleihin ja työtapoihin. Mukavuusalueelta poikkeaminen ja erimielisten kohtaaminen sen sijaan pakottaa näkemään vaihtoehtoisia tulokulmia, neuvottelemaan asioista ja tätä kautta uusiutumaan.
Siilokorkeus näköesteenä
Myös täsmällisesti kuvatut vastuualueet niin ihmisten kuin yksikköjen välillä ovat omiaan nostamaan siilokorkeutta. Siilon toiselle puolelle on usein vaikea nähdä, saati rakentaa yhteistä kokonaiskuvaa ja tehdä innovatiivista, rajat ylittävää yhteistyötä. Ilmiö konkretisoituu esimerkiksi tilanteissa, joissa asiakkaalle tai kumppanille pitäisi kyetä tuottamaan monenlaista erityisosaamista yhdistävä ratkaisu. Mikäli siilot eri osaamisalueiden ja toimintojen välillä ovat korkeat, ei osaamisten integrointi uudenlaiseksi palveluksi tapahdu ainakaan kovin nopeasti. Toisaalta toimijat kaipaavat yhteistyöhön raameja, jotka mahdollistavat organisaatiotasolla riittävän selkeyden, läpinäkyvyyden ja ennustettavuuden.
Tasapainoilua emergentin yhteistyön ja rakenteiden välillä
Siiloja ei voi täysin välttää. Ne ovat luonnollinen osa organisaatioelämää. Moni meistä kaipaa lähiyhteisöä, ihmisiä, jotka voi kokea läheisiksi ja samanhenkisiksi ja joiden kanssa käydä avointa ajatusten vaihtoa. Tämä näkyy kokemukseni mukaan myös organisaatioita uudistettaessa, kun ihmisten tarve lähiyhteisöön tuo uuden rakenteen myötä nopeasti uusia siiloja arjen työhön. Emergenssin lähtökohtana on havainto siitä, että asioilla ja ihmisillä on taipumus löytää itse tehokkain tapa toimia määritettyjen raamien sisällä (ks. Mäki 2020). Raameja siis tarvitaan, kunhan ne toimivat siltoina ihmisten välillä. Horisontaalisen yhteistyön arvo on tunnustettu laajalti. Voidaan jopa nähdä, että suurin osa innovaatioista ja liiketoiminnan kehittämismahdollisuuksista piilee juuri toimintojen ja yksiköiden, toisaalta myös organisaatioiden välillä (ks. Casciaro, Edmondson & Jang 2019). Oleellista on kyetä ohjaamaan ihmisiä yhteen tavalla, jolla mahdollistetaan oikeanlainen osaamisen kombinaatio kunkin käsillä olevan ongelman näkökulmasta. Organisaatioissa kannattaa panostaa siilojen rajapinnoille ja mahdollistaa mielekkäät kohtaamisen paikat yksiköiden, työryhmien ja toimintojen välillä. On tärkeää tehdä näkyviksi asioiden väliset kytkökset, roolit ja yhteistyön muodot kaikille osallisille.
Mahdollistetaanko sinun yhteisössäsi sekä selkeys että emergentin yhteistyön voima? Näiden ominaisuuksien kehittäminen edellyttää johtamisvainua – kykyä nähdä isommin ja monitahoisemmin. Tästä ja muista johtamisvainun kannalta tärkeistä näkökulmista on tekeillä kirja, johon johtamisen ja organisaatiokehittämisen huippuasiantuntijat tuovat omat sytykkeensä. Lisää tietoa kirjasta tulossa myöhemmin, jää kuulolle.
Lähteet:
- Casciaro, Tiziana, Edmondson, Amy. C. & Jang, Suijin. 2019. Cross-Silo Leadership. Harward Business Review. https://hbr-org.cdn.ampproject.org/c/s/hbr.org/amp/2019/05/cross-silo-leadership.
- Mäki, Annastiina (2020) Jännitteitä ja yhteiskehittelyä – kompleksisuus asiantuntijayhteisöjen johtamisen arjessa. Teoksessa P. Virtanen & H. Raisio (toim.) Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Gaudeamus.
- Seppänen, Janne & Väliverronen, Esa (2012). Mediayhteiskunta. Vastapaino.
