Ensimmäiseen esimiespositioonsa astuva ihminen on yleensä varsin ylpeä nimityksestään. Uusi vastuu voi olla toiveiden täyttymys, merkki luottamuksesta sekä ansaitusta urakehityksestä. Pikkuisen lienee tulossa ansionnousuakin. Mieli on täynnä odotusta ja tulevaisuuteen suunnattuja ajatuksia hyvästä esimiestyöstä.
Mutta arki voi tuoda mukanaan ison kasan pettymyksiä. Työnantajan asettamat tavoitteet ovat aiempaa vaativampia, oma osaaminen ei tunnu riittävän, ja uudet alaiset tuntuvat kinnaavan vastaan.
Mitä? Eihän esimiestyön tämmöistä pitänyt olla!
Ylämäkeä ja laahuksia
Tuore esimies joutuu kohtaamaan vastamäkiä ja vetämään perässään erilaisia laahuksia. Kokemuspohjaista osaamista ei ole kertynyt. Esimiehen vastuut ja velvollisuudet ovat kirkastumatta, eikä koulussa ole opetettu esim. työlainsäädäntöä, lomaoikeuksia eikä työturvallisuusasioita. Työmäärä voi kasvaa entiseen verrattuna varsinkin, jos siirtyminen esimieheksi tapahtuu organisaation sisällä; vanhoista töistä ei pääsekään eroon niin vain.
Esimiehellä itsellään voi myös olla rasitteena vääriä uskomuksia esimiehen roolista tai käytöksestä, jolloin hän voi huomaamattaan ajautua käyttäytymään vastoin omaa luontaista toimintatapaansa. Se kuluttaa tavattomasti energiaa.
Alaisten käytöksessä saattaa olla tarkoituksellista rajojen testailua ja vedättämistä (etenkin konkarit saattavat langeta tämmöiseen ihan piruuttaankin…). Jos uusi esimies on nimitetty omasta joukosta, voi ilmetä välttelyä ja selänkääntämistä, kenties kateudesta kumpuavaa vitkastelua. Organisaation ulkopuolelta rekrytoitu esimies saattaa joutua lypsetyksi ja pahimmillaan vähätellyksi myös ammatillisessa mielessä. Eihän hän voi olla asioista perillä yhtä hyvin kuin talon oma väki.
Kyllä siinä itsensä voi tuntea yksinäiseksi, varsinkin kun työnantajan asettamat tavoitteet eivät jousta. Neuvottomuus nostaa päätään. Miten sitä johtajuutta otetaan, miten alaisia motivoidaan, missä määrin voi joustaa? Mikä on toimivin tapa puuttua alisuorituksiin tärväämättä työilmapiiriä?
Apuja saatavilla
Muiden esimiesten tarjoama vertaistuki on erittäin hyvä ja uskottava keino saada vahvistettua idullaan olevaa esimiesidentiteettiä. Joissakin organisaatioissa on luotu systemaattinen mentorijärjestelmä, jossa nimetty esimieskollega toimii peilipintana ja kokemuksensiirtäjänä uudelle esimiehelle esim. perehtymisjakson ajan. Mutta jos tämmöistä käytäntöä ei ole pystytetty, harvoin tuore pomo tohtii ottaa esille tarvettaan saada tukea ja apua. Se näet edellyttää oman riittämättömyyden tunnustamista, mikä on tunnetusti vaikeaa.
Toinen keino on käyttää vastinparina ulkopuolista asiantuntijaa, joka valmentaa tuoretta esimiestä kohtaamaan erilaisia pulmatilanteita ja ohjaa harjoittelemaan niitä etukäteen. Valmennus onnistuu varmemmin, jos mukaan voi kytkeä esimerkiksi henkilöarvioinnin keskeisiä havaintoja tai muiden esimiestyötä kartoittavien työkalujen tuloksia. Sopivan mittaisella ja erityisesti esimiestyöhön keskittyvällä coachauksella saa ihmeitä aikaan.
Esimiesroolin kirkastuessa ja johtamistaitojen lujittuessa uusi esimies pääsee nopeammin kiinni olennaiseen eli luomaan edellytyksiä alaisten työskentelylle, edistämään jaksavuutta ja työhyvinvointia ja parantamaan tuottavuutta. Coachauksen vaikutus on rahanarvoista.
Mitä seuraavaksi?
Jos teksti herättää ajatuksia, kannattaisi ehkä ottaa yhteyttä Psyconiin. Meillä on puolentoistakymmentä esimiestyön coachia. Heidät saa kiinni nettisivujen yhteydenottopyynnön avulla. Tai vaikka puhelimella.
