Jopa 70 % kaikista organisaatiomuutoksista epäonnistuu ja tutkimuksen mukaan tämä johtuu erityisesti sisäisen kommunikaation puutteista (Burnes & Jackson, 2011). Tiedonkulku ja kommunikaatio ei ole vain tärkeä osa muutosta, vaan muutoksen tärkein työkalu. Valtaosa muutostutkimuksesta ja siihen liittyvästä kirjallisuudesta on pääosin kohdistunut johtajiin ja johtajien viestintään. Tiedonkulun lisäksi myös tunteenkulku on ehdottoman tärkeä elementti muutoksessa. Aivan liian vähän huomiota ovat saaneet yksittäiset työntekijät, joiden päivittäiseen työntekoon muutos suuresti vaikuttaa: miten he kokevat muutoksen, ja mikä olisi heille heidän mielestään avuksi (Nixon, 2014).
Muutosvastarinta – mitä se oikeastaan on?
Muutosten yhteydessä puhutaan muutosvastarinnasta: kuinka ihmiset eivät sopeudu prosessiin ja hidastavat muutoksen etenemistä erilaisilla tunnereaktioilla, viivytyksillä ja epäröinnillä. Muutoksen tai sen suunnittelun vastustus ja kritisointi ilmenee esimerkiksi välinpitämättömyytenä, informaation torjumisena tai korostuneena itsesuojeluna. Yksittäisen työntekijän perusteltukin kriittisyys on helppo leimata muutosvastarinnaksi, turhaksi riesaksi. Näin tehdessä menetetään kuitenkin mahdollisuus sekä muutokseen että oppimiseen.
Jo alakoululaisille opetetaan kriittisen ajattelun taitoja, sillä ne ovat kaiken rakentavan ajattelun perusta. Asioiden kyseenalaistaminen on tärkeä osa muutosprosessia. Sen avulla voidaan tarkastella vision toimivuutta useasta eri suunnasta ja varmistaa, että ollaan oikeilla jäljillä ja tehdyt muutosehdotukset ovat tarpeellisia.
Kun yritykset tai organisaatiot rakentavat itselleen valmiussuunnitelmia kriisiaikoja varten, on luonnollista ja järkevää pohtia, mikä voi mennä pieleen. Kun kyseessä on puolestaan isompi organisaation muutos, samaa pohdintaa kutsutaan herkästi muutosvastarinnaksi. Kriittisyys on ajattelun perushyve, mutta työelämän muutostilanteissa se näyttäisi saaneen suden vaatteet.
Tunteet muutoksen ytimessä
Kotter & Cohen (2002) näkevät, että muutoksen ytimessä ovat ihmisten tunteet, sillä muutos pääsee tapahtumaan silloin, kun ihmiset uskaltavat sanoittaa muutokseen liittyviä tunteitaan, ja kun sen myötä päästään vaikuttamaan ihmisten tunteisiin. Keskeisiä ja universaaleja perustunteita muutoksen läpiviennissä ovat pelko, viha, suru ja ilo. Näiden läpikäymistä on pidetty onnistuneen muutoksen edellytyksenä (Arikoski & Sallinen, 2007).
Pelko on keskeinen tunne muutoksissa, sillä muutos voi olla hyvin kompleksinen prosessi, joka vaikuttaa useilla eri tasoilla ja jonka lopputulosta on mahdotonta ennustaa. Muutostilanteet voivat aiheuttaa esimerkiksi pelkoa tuntematonta kohtaan, pelkoa oman tilanteen huonontumisesta tai pelkoa oman statuksen menettämisestä. Huolenaiheista riippumatta tärkeää olisi pyrkiä ylläpitämään psykologista turvallisuutta, sillä jos työyhteisössä ei uskalleta konfliktoida, haastaa, tai kertoa omista tunteista, ei myöskään voida kokea mahdollisuutta vaikuttaa muutokseen aidosti.
Viha on nähty puolestaan muutoksissa suojaavana ja aktivoivana tunteena. Vihaa tarvitaan erilaisten pettymysten ja menetysten käsittelyyn sekä riittävän oman tahdon ja erillisyyden tarpeen herättelemiseksi ja aktivoimiseksi. Autonomia eli omaehtoisuus on yksi ihmisen perustarpeista ‒ haluamme olla mukana matkalla, ja sen huomiotta jättäminen muutoksessa on kardinaalivirhe. Autonomian edellytyksenä on valinnan- ja toiminnanvapaus, kun taas pakotettu ja tiukasti kontrolloitu tekeminen on sen vastakohta, jonka lopputuloksena voi olla passivoituminen tai aktiivinen hakeutuminen sellaiseen työyhteisöön, jossa pääsemme mukaan matkalle.
Suru on puolestaan muutos- ja luopumistunne. Kun ihminen voi ja saa surra menetettyä unelmaa, mahdollisuutta, ihmistä tai asiaa, tulee hiljalleen tilaa myös uudelle. Surun kääntöpuolena onkin uteliaisuus, joka herää surun jälkeen. Uteliaisuus on halua etsiä, selvittää ja tietää asioita. Uteliaisuus on muutoksen onnistumisen keskiössä, sillä mitä uteliaampi ihminen on, sitä avoimempi hän on muutoksille ja uusille kokemuksille.
Ilo on puolestaan merkki muutoksen onnistumisesta. Ilon tunne liittyy selviytymiseen ja vaikuttamisen kokemukseen. Muutoksen yhteinen päättäminen esimerkiksi päätöstilaisuudessa voi olla tärkeä yhteinen merkki siitä, että muutos on sulautunut osaksi normaalia arkea.
Tunteiden kulku ja tunteiden salliminen muutosjohtamisen keskiössä
Perinteisesti tunnetilojen vaihtelu ja erityisesti negatiivissävytteisiksi mielletyt tunteet on nähty ongelmallisina reaktioina, jotka olisi hyvä vaientaa. Entä jos tunteiden vaientamisen ja muutosvastarinnan kitkemisen sijaan sallittaisiin näitä muutokseen kuuluvia tunteita ja pysähdyttäisiin kuulemaan aidosti, millaisia näkökulmia muutosvastarintaisiksi leimatuilta ihmisiltä löytyy?
Tunteet sallimalla voimme päästä jonkin tärkeän ja muutoksen kannalta kriittisen teeman äärelle. Parhaimmillaan ne ovat muutosvoimaa, josta voi sopivilla menetelmillä houkutella esiin kehitysideoita ja innovaatioita.
Oheislukemista:
- Arikoski, J., & Sallinen, M. (2007). Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti. Keuruu, Työterveyslaitos.
- Burnes, B., & Jackson, P. (2011). Success and failure in organizational change: An exploration of the role of values. Journal of Change Management, 11(2), 133-162.
- Kotter, J. P., & Cohen, D. S. (2012). The heart of change: Real-life stories of how people change their organizations. Harvard Business Press. Open Journal of Social Sciences, Vol.3 No.4, April 23, 2015
- Nixon, M. M. (2014). The phenomena of change: A qualitative study. ASBBS Proceedings, 21(1), 493.
